爆品的特点（爆品不仅是产品也是一种模式）

近日，谷仓新国货研究院院长洪华接受上海市科创中心和新站点的采访，他提出：加速器或者孵化器永远跟两个事情做斗争，第一个是成功的概率，他成功了，孵化器作为早期投资人才能有收益；第二个是倍率，它到底翻倍能翻多少倍。

谷仓新国货研究院作为新国货产业赋能平台，即将启动“新国货100”工程，发掘、赋能、传播100家新国货品牌，制定新国货标准、培育新国货人才、推动新国货项目、传播新国货故事。

以下是采访实录（有删减）：

Q：谷仓是如何推动传统企业快速升级转型的？

洪华：首先我们要弄清楚，他的问题是什么？

比如我接触的很多浙江义乌的企业，他们的打法是短缺时代，增量时代的打法。而现在是一个过剩时代，是一个存量时代。他们已经落后于我们存量时代，这里面最大的问题是：他们在观念上和认知上停留在上一个时代。

我们作为加速器要以植入新的方式来做，我们花很多力气在总结这些新国货品牌理念和打法，像操作系统一样的植入到这些传统企业里面去。

现在传统企业转型的比例越来越高，有1/4的是高知识分子的科技型的创始团队，第二个1/4是制造业转型。比如原来给大牌做代工，现在的代工越来越难做，他想做自主品牌，自主产品。第三种就是跨境电商公司到谷仓来学习。

如果没有选择风口品类的能力，没有做产品定义的能力，只是做利用信息不对称把中国的制造的货送到国外去，这种事情是没有壁垒的，所以他们要自己做产品定义。

最后一种类型，超级巨无霸的大企业。他们面临品牌老化的危机，所以他们会推动内部的创新创业，但是大企业自己来推动内部创新，往往是以失败告终的，所以他就很愿意来委托谷仓给他们做培训，给他们做孵化和加速，我们对这些经验进行总结，让这些企业减少自己的摸索的周期。

Q：谷仓盈利模式是怎样的？

洪华：谷仓有几个不太一样的地方

第一个，我们不提供空间和场地，我们只提供专业化的服务，我们的服务主要是针对消费科技类的创业者以及二次创业者；

第二个，我们不花很多精力去帮助创业者省钱，比如帮他省点房租，申请一些补贴。我们认为一家公司要成功，他不是靠省钱能省成功的，而是要靠挣钱。

所以谷仓所有的服务都是围绕怎么能帮创业者挣钱，他挣了钱才有估值。

我们作为孵化器是小股东，我们才有收益，这是我们的职责所在，也是我们谷仓不太一样的两个点。

谷仓基本上是以市场化为导向的，所以我们在整个自己的盈利模式上是非常注意要健康，可持续。

总的来说，我们有三种盈利方式：第一种是我们为创业者和二次创业者，传统企业转型或者大企业推动内部的创业提供专业化的服务，并收取相应的费用；

第二层盈利模式，因为我们是做消费科技的创业项目，一般都是有产品的，所以我们会帮助这些创业者把货卖出去。

在帮助他把货卖出去的同时，我们收取相应的收益、分红；第三个，我们做高风险、高回报的早期投资。我们16年到现在5年的时间证明其实我们最大的营收点，就在高风险，高回报的早期投资，所以我们有培训业务，有咨询业务，有孵化加速业务，是以孵化出好项目投资为目的的。

Q：谷仓“反向孵化®”模式是如何帮助企业打造爆品的？

洪华：加速器或者孵化器永远跟两个事情做斗争：第一个是成功的概率，他成功了，孵化器作为早期投资人才能有收益；

第二个是倍率，它到底翻倍能翻多少倍。在思考怎么提高概率，怎么提高倍率的过程中，我们是反过来思考问题的。

先思考是什么因素会让一家创业企业挂掉，如果我们把最大的几个死因把它填平了，是不是概率和倍率就能提高。

在消费科技类创业中前四名的死因：第一样叫方向性错误。

比如他的品类就没选对，大方向错了，要么是产品定义是错的，辛辛苦苦做了研发，开了模具，一投向市场，却变成库存。

第二大死因是，作为消费科技类项目，他搞不定供应链。

在核心材料、核心器件的供应链上面不能获得最优质的供应商，或者不能获得稳定的供给，所以他又会挂掉；

第三个问题是卖不掉，产品都变成库存，把自己给活活的憋死。第四种，粮草没了，钱烧没了，资金链断裂。

所以这四个是我们认为消费科技类创业者，最大的四个死因。

所以我们整合这四个最容易挂掉的点，提出四个反向：

第一个叫先有方向，再有团队。

最典型的公司就汉图科技，我们提出家庭作业打印机有商业机会，倒过来我们去找CEO，CEO去组建团队，然后做成的。一个创业团队匆忙的集结，方向都没整明白，马上是埋头苦干，这种九成是要失败；

第二个叫先有供应链，再有方案。

尤其是指先有核心材料、核心器件的供应链，然后再做方案，这个方案是可量产的，可上市批量销售的。

举个例子来说，我们孵化了一个项目，叫小贝科技。他做的是牙刷，牙刷最核心的是刷丝，刷丝如果不好，你是做不出一把好牙刷的。我们帮助团队专门去日本跟人家东丽谈，来联合研发上市。

后来这个牙刷一上市就爆了，本质上供应链功不可没，一般国际大牌的供应商是不愿意理创业团队的。作为加速器来说，有责任帮助这些创业者能够跟国际大牌的一流的供应商建立链接；

第三个，我们叫先有渠道，再有产品。

产品卖不出去是个常有的现象，我们辅导的有家企业专门做书包的，我们就要算清楚一年的销售旺季在什么时候，我们不是等产品做完以后再跟渠道去谈，我们判定今年的8月15-9月1号是旺季，正月过了元宵节我们就跟所有的电商平台讲好了，8月15号那个头条banner条流量都要给我们。

等到我们8月15号一上市，马上卖爆，全网都是我们的书包，他不成爆品也难；

最后要先有资本路径，再有项目。

每个项目我们去加速想清楚有没有独立上市可能，如果独立上市比较难，有没有可能被上市公司并购，或者被大企业集团并购。

资本退出路径要想清楚，也要算清楚打赢第一仗了，究竟要花多少钱，比如从产品研发到第一批产品上市，这么一年或者一年半的时间要花多少钱，假设他算出来说要花1000万，那我们配资1.5倍，一定要放1500万，以备不时之需。如果你1000万的预算只放900万，那最后钱没有怎么办？中间出现意外怎么办？这就是谷仓的四个反向。

Q：谷仓孵化的哪一家企业让您印象深刻？

洪华：汉图科技是一个不可思议的成功，因为这个领域竞争很激烈，以打印机领域来说这个市场看起来是一片红海，怎么能在国际世界500强的强大的压力下，把自己的事业做成？

这里面就是我们讲的四个反向里面第一个反向：大方向、小方向的精准判定，是这个项目成功的非常重要的第一步。在所有打印机竞争里面我们去分析他的竞争格局，这些都是谷仓和创业团队一起来做。

一般人会认为打印机是有红海的竞争，未来是无纸化办公。我们不是这样判断的。第一，我们会分析打印纸和油墨的数据，如果打印纸和油墨的数据下降，说明的确未来是无纸化办公，打印机一定会消亡。但是我们发现打印纸和油墨不但没有下降反而一直在平稳上升，说明打印机这个产品利用率是非常高的。

我们从这个打印纸和油墨的数据反推，说明打印机会长期存在。在巨头激烈的压迫下面，我们找到了一个细分场景，大家如果是家长的话，就会有同感，现在老师布置作业不是直接给你一个纸的作业，老师喜欢把作业的电子档发到你的微信或qq。

然后家长要下载到电脑，电脑要连到打印机，但凡有一步连接不到，连接不上，小孩子作业就做不了了。好不容易连上了打印机，一开打印机油墨干了，所以油墨容易干又是一个痛点。

这个作业打印的环节里面这些痛点，是世界500强企业压根就没有解决的。我们认为作业打印，这个细分的市场，细分的场景它是有大的需求的，我们就下定决心开始招募CEO，他再去组他的团队。

所以这个项目它精彩的地方就是怎么在一个红海市场，在一个看上去完全没有前途和机会的领域，找到一条生路，而且不断的做大做强，它的增长就会非常迅速。

Q：想要成为爆品，需要具备哪些条件？

洪华：爆品是一个在社会上经常被使用的一个词，谷仓认为爆品不仅仅是产品，不是产品的单点或者单维度的事情，我们认为爆品是一种新的模式。我们在教这些传统企业转型，教这些科技型的初创企业，我们不单独讲爆品，我们讲爆品模式。

爆品模式有三层意思：第一层，我们叫做粉丝的用户战略。

就是我们是从用户起步的，就像刚才讲用打印机是找到了作业打印这个场景，拥有小学生家庭的用户群需要有明确的用户画像，先要找到用户的关键痛点，要让用户参与研发，让用户参与传播；

第二个，才是做爆品的产品战略。

比如说怎么寻找风口品类，选好了风口品类以后怎么做精准的产品定义，怎么有强价值点出来，这些又有它的学问，然后工业设计怎么做等等。

第三个，我们叫做流量的营销战略。

销售也好，品牌也好，营销也好，它在这个时代的最根本的因素是流量，怎么做流量组合，怎么做流量的引流，怎么做流量的精细化运营？所以我们这一整套源于小米生态链孵化100多家企业以及谷仓自己也孵化的100多家，把这两个经验合在一起，就形成了这样一套特别适合消费科技类项目的一套打法。

Q：优秀的创始人应该具有哪些特质？比较理想的创业团队构成是怎样的？

洪华：创业是一个比难还难的事情，创业者有一种特质特别难，他既要是一个理想主义者能看到未来，看到五年十年以后，看到整个社会的问题，但同时他又是一个现实主义者，因为创业就是柴米油盐，就要发工资，就要付房租，就要去融资，就要去卖产品。

所以创业者他是理想主义者以及现实主义者，是两者的合体。

这种特质不是每个人都能具备的，只有少数人具有这两种特质，才可以做创业的领头羊。从团队上讲，消费科技类的创业团队，你需要CEO兼产品经理，不光是CEO，你还必须是一个合格的，优秀的产品经理，不能半桶水。

产品经理是一个专门的学问。

在谷仓的体系里面，要当CEO的人我们都会对他在产品经理上进行强化，支持和能力进步。一个能够兼任CEO和产品经理的领头羊、一位研发总监、一位电商和销售总监，一位供应链和品质总监。

早期的时候，我们是建议供应链和品质放在一个人身上，等到公司做大的时候，供应链跟品质拆开。如果有条件，可以有设计总监。可以有品牌总监，所以这几个台柱子把它立好，这样的话，整个团队才能配合去打仗。

在年龄上讲，我们也有一些有趣的经验，现在的消费科技类的创业CEO，我们建议是80后；供应链和品质的管理者，我们建议是70后；生产和制造的经验是5年、10年、20年的事情，供应链管理者这个年纪可以大一点。营销的同学一定是90后、95后，他更理解90后、95后那代消费新思路。

所以我们在年龄上，叫老中青结合，这个时候团队才会比较彪悍。加速器的责任是有边界的，我们边界是帮助创业团队把大小方向弄清楚。把这个CEO给弄对了，确保这个人是胜任CEO的。把一些关键资源推给他，就可以了。

如果说要在团队组建上对他有帮助的话，谷仓的经验是让创业者把自己的一个idea、一个创意用我们的爆品模式的方法，把这个idea要变成黑白电影，甚至变成彩色电影。让这个公司的未来栩栩如生，自然就会吸引投资者，自然就会吸引好的合伙人，自然就会吸引资源合作方。

所以我们的帮助仅限于把CEO跟方向匹配对，帮CEO一起把他未来的梦想描绘成栩栩如生的彩色电影，用这个东西来吸引资源、吸引人才，这是我们应该做的，教练应该使巧劲，而不能帮他做所有的事情。

Q：您有什么想对坚持走在创业路上的创业者们说的吗？

洪华：我接触的创业者最大的通病就是大方向有可能就是错的，也就是第一款产品的定义是不精准的。

方向性错误是最大的时间、资源和资金的浪费。无论是在品类选择上，还是产品的定义上都是要非常认真的、校准的。如果你判定现在做的品类天花板特别低的话，该放弃的时候要迅速放弃，毫不手软，而不能有一些退出壁垒。觉得自己做了三年，如果把它放弃掉我就对不起团队，或者说我自己面子挂不住，像这种情况会把自己给害死。

一定是要按照我们科学的方法来进行创业，选择能够让公司做大的品类而不是做一个天花板特别低的品类。另外产品定义也很要紧，我认为每个创业者都应该具备优秀的产品经理该有的素质和能力，创业团队的CEO是要认真去学习产品经理的理念、方法、流程、工具的。

Q：分享一下您教学生涯中的体会？

洪华：我的教学生涯是两段：02年到12年，我是在北京科技大学任教。参与创立了北京科技大学的工业设计系。

后来我就开始市场化，给中小企业做创新服务咨询，再后来做谷仓学院，现在才在北大开了一门叫《产品管理与设计》的必修课，所以我是先从高校作为我的第一个工作，然后再做市场化的设计公司、咨询公司、谷仓的孵化，再把我们在市场上总结的一些经验在北大开了一门必修课。

我们深深的感觉到我们社会严重缺少一种人才，叫产品经理。在互联网公司里边产品经理是非常重要的一个角色，可是在实体经济里面往往有总工、有市场总监、有设计总监，但是研发能力不等于产品能力，市场能力也不等于产品能力，设计能力更不等于产品能力，所以产品经理是一个我们未来非常关键性的人才。

然而这点上面很多地方政府、很多企业是不自知的，我们已经看到了未来产品经理岗会大行其道，产品经理需要高度的实践性，大学并没有相应的能力来培养，于是北大工学院和北京协同创新院希望能够培养未来的创业者，那我们就把产品管理与设计经验总结成一门研究生的必修课进行教学，目前已经开展到第二个学期了。

谷仓崇尚的是市场化、商业化，但是我们也希望尽自己的绵薄之力把我们在市场化里面摸索出来的一些经验反哺给我们的高等教育，给我们的未来人才。要尽自己之力做公益性的一些事情，因为这个事情真的是太重要了，产品经理的匮乏是一个非常严重的问题。

Q：基于什么原因会想要投入到双创事业中的？

洪华：我们其实以前开设计公司，帮助企业通过工业设计来实现产品的升级，后来做中小企业创新的咨询，我觉得对企业都有价值，但是在帮助企业成功这件事情上面还是缺很多东西。

给企业提供了一个设计的专业服务、商业咨询的案子，只是把咨询费、设计费收到，把这个项目交付了。交付完以后，企业究竟能不能成功，这个是不能保证的，所以我想把这个事情往深水区里面做。

我们帮助这些学员取得大成功，在他的大成功里面获取小收益。我们相信用市场的力量来推动，才会可持续。

我们认为专业服务，它有局限性，真正能帮到企业成功这个事情上面，是远远是不够的，所以我才会启动谷仓这个事情来帮助这些创业者能够取得大成功。

这也是我人生的一个理想，因为我一辈子我角色没变，都是教师的一个角色，但是我们往深层次里面想，教师这个角色有一个BUG的，就是学生的成功与你无关。那学生的成功与你无关，谁来激励教师呢？这显然不是一个好的机制，所以我们想清楚这个问题以后，会思考怎么样解决师生利益的问题。如果解决了这个问题，整个教学才会产生革命性的变化。

洪博士对《谷仓爆品总裁营》学员进行指导

所以我们的方法是作为教练，作为老师在学生的公司里面有小股份，帮助创业者成功，在创业者的大成功里面获取小收益，革命性的改变了教师的商业模式。培训公司是卖智力，谷仓是属于孵化加速模式。彻底把教师的商业模式给改变掉，能够引导创业者取得更快的成功，避免一些坑，减少摸索。

因为你的利益跟学生利益是绑在一起的，所以你就不会去故意包装一个课程。而是想，讲的东西对他是不是有真的帮助，如果没有帮助，宁可不要去讲课。很多事情，都不会花言巧语或者做表面文章，而是一切以学生的成功，作为我们唯一考量和评价点。这样子你做的东西，就会比较利索，比较犀利。

关于上海科创导师

上海科技创业导师是上海创业服务的中坚力量之一，依托各类孵化载体，服务于科技型创业企业，自2008年起，积极开展各类创业指导服务活动，不仅为企业成长提供指导，同时还为企业对接各类资源，提供投融资服务，解决企业在成长的各个过程中所面临的问题及困境。

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