酒店成本管理心得总结(通用14篇)

酒店成本管理心得总结 第1篇

关键词:酒店;成本管理;常见问题

酒店作为旅游行业的重要组成部分之一，为社会经济的发展发挥着重要的作用。酒店的内涵正随着顾客日益更新的需求发展而发生改变。消费者也开始对酒店的服务和管理提出了全新的衡量准则。基于此，酒店的管理水平也正在逐步提高。而现代酒店竞争格局的变化，也为现代酒店集团带来的相应的进步和发展，这对酒店在功能设置和成本管理等方面，提出了更为严苛的要求。文章主要分析如何建立科学合理的监督机制，并运用现代化的科学方法，对酒店的人力资源进行合理恰当的组织与调配。

一、酒店成本管理的重要性

酒店是一座具有多种设施和综合服务功能的现代化建筑，其功能、条件和设备的标准，是根据客户需求的改变而不断变化的。一家酒店的布局与其管理模式、组织结构的相辅相成，才构成了其运营的基础。时代的发展之下，现代酒店需要逐渐向着更深层次的方向钻研和发展，才能适应这种激烈的酒店业市场竞争。这虽然是一个逐步发展的过程，但也不乏许多必经的路途，譬如酒店业成本管理体系的建立。目前，对于大部分的酒店而言，可以说是“成本决定存亡”。纵观当今的众多企业，不管是其想要谋求生存或发展，除了技术方面的领先、资金的雄厚外，管理发挥着愈来愈重要的作用。面对当今众多企业的市场竞争，成功往往取决于哪一家企业具有成本优势、服务优势和品牌优势，其中成本优势是最基本、最关键的因素。成本控制作为企业管理的重要组成部分，其最直接的作用就是可以减少成本，提升利润。酒店只有不断地加强对于成本控制，才能提高其市场竞争力，继而获得更高的利润水平。只有酒店有效地解决了其在成本管理上的问题，才能加强自身在市场中的竞争优势。

二、酒店成本管理存在的问题

(一)成本管理重视程度不足

酒店业成本管理贯穿于物品采购、入库、登记以及诸多战略决策的机会选择中，基本的物品管理中存在的不完善，也让这些环节存在些许漏洞，使酒店业的成本在不知不觉中增加了不少［1］。现在，很多酒店多将重心置于经营模式、宣传方法、服务内容等方面，反而容易忽视了最基本、最基础的成本管理问题。而往往基础决定上层，没有了“地基”地支撑，后续所收获的效益势必无法达到理想的预期目标。现代酒店作为一个独立的经济实体，具有整体性和综合性。缺失了对于任何一个环节的考虑，都有可能导致最终对酒店产生不利的影响。酒店成本管理作为一项需要长期关注、投入精力的项目，他通常无法在短时间内对酒店的效益产生立竿见影的影响，但其所带来的长远利益是不言而喻的。有许多酒店的经营者只重视眼前的既得利益，而忘却了背后成本管理的重要性。这无疑会导致很多的酒店难以在业绩上取得大幅度的提升，无法更好地满足客户的需要。

(二)成本管理体系有待完善

想要建成一个完整的、合理的酒店成本管理体系，并不是一件容易的事情，是无法一蹴而就的。现代酒店的成本管理体系，还在诸多方面有着不足与可以改进之处。很多酒店可能已经逐渐注意到了酒店在成本管理方面的欠缺与不足，进而有意识地去建立相应的成本管理体系。但在缺少专业知识支撑和人力执行的情况下建立的酒店成本管理体系，必然是存在很多漏洞和缺点的。现代酒店的相关管理理论是在管理科学的基础之上逐步建立、发展起来的，它是在管理科学的基础上，结合现代酒店管理的特征所形成的新的管理系统的一个分支，现代酒店管理理论某种程度上说，是对管理科学的继承与发展。而成本管理的重点在于对于经营成本的控制和管理，即使有部分酒店已经逐渐建立其成本管理模式，但这些模式的背后往往因为缺少科学理论与知识的支撑，没有结合物的因素、人的因素和环境的因素，也没有结合各项综合因素考虑，因而无法称其为一个完整的、科学的成本管理体系。

(三)缺乏相关专业人才

人才管理的核心是人。人作为企业最重要的资源之一，是进行成本管理的重点考虑部分;对人才进行科学的管理和运用也是酒店的重要任务。而现在酒店的数量的增长远远快于人才培养的增长率，现在有许多的酒店业从业人员并未接受过专业的、系统的教育和培训，而酒店从业者的素质会对酒店的后续发展产生长远的影响。很多情况下，酒店的经营者存在能力无法与职位相匹配、高层的行政人员的管理水平较低等问题。拥有训练有素的员工是企业经营长期成功的关键因素，也是打造酒店核心竞争力的重要手段。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出，68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏酒店的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了酒店的支出。Worldhotels集团亚太区副总裁RolandJegge认为，中国酒店业在前台服务、订房服务、礼宾服务等方面还大有提高之处。加强员工培训，是现代酒店人力资源的一项重要内容。由于各种各样的原因，实际上，进入酒店管理产业的高等院校的毕业生数量非常稀少，并且极度缺少具有特定酒店经营理论和实操技能的综合性的人才。正因这种专业人才的缺失，酒店在很多时候无法很好地解决成本管理方面的相关问题，要想在成本管理方面获得改善，势必要酒店相关行业的专业人才的帮助与支持。

三、酒店业成本管理存在问题的对策

(一)提高成本管理重视度

在知道酒店业成本管理的重要性后，就要在第一时间从各个方面提升酒店对成本管理的重视度，首先从最高管理层出发，培养酒店高层管理人员在成本管理方面的认知程度，对其进行系统的培训、教学，并辅以实际案例让高层管理人员了解成本管理体系的建立对一家酒店的长远影响。要想成功从整体上提高酒店对成本管理的重视程度，更需要使酒店系统的组织结构与经营管理机制相互协调适应。因为在外部条件不断变化更替的情况下，只有完成了酒店系统的组织结构与经营管理机制的相互协调适应，才能在外环境发生改变时，及时地做出相应的动态调整。从各管理层次来说，则要率先建立成本管理体系，继而再从各项决策入手，将成本管理的观念贯彻在每一条决策之中。让成本管理成为其核心观点，成本管理才算真正落实到了酒店的日常运营之中。有了意识的建立之后，就要关注如何执行与在细节处落实与成本管理相关的各项方案。这需要酒店各个部门的合作与沟通，从决策、审核再到执行要形成一条完整的工作链。当酒店的每一位工作人员心中都建立起了对成本管理重要性的准确认知，一个完善的酒店成本管理体系自然而然就会被建立起来。

(二)构建完善科学的成本管理体系

想要构建一个科学的、完善的酒店成本管理体系，首先要从多角度出发，考虑酒店成本管理体系的各个层次、方向。先从整体性角度出发，研究酒店整体上的主要功能、预期目标与期望的效益，要让这些组成酒店的要素和其中包含的关系及结构都能符合酒店在整体上的要求才可。而从层次性角度去考虑，现代酒店经营的层次相当于酒店经营的一种阶梯结构，根据管理层次中的经营组织的现状，现代酒店的经营组织又分别由最高、中级和基层管理组织构成，高层管理层需要具有统一的领导能力，这样才能承担起酒店所有业务活动管理的决策机构，并对成本进行管理、统筹。而中层管理组织主要责任是沟通、联系各个组织和实现领导层的决策与指示，然后再结合最高层组织的命令来具体处理信息，传达给基层管理，调节整合各个部门之间的相关活动，起到一个重要的连接作用。最后由基层管理组织执行和操作，具体去完成各个细节，同时为达到酒店的商业目的，基层管理组织也肩负向最高管理层提出建议的责任。基层管理组织是现代酒店经营管理的最低一级管理层次，也是管理链中的最后一环。他们通过执行基层组织的计划，以此将基层组织的经营活动纳入部门的统一计划之中，并维持基层组织中的各种平衡。根据酒店服务的业务特性，有必要将任务和管理需求分为几个小组，小组再分工合作，以更好地完成他们的工作。这样一个科学、合理的酒店成本管理体系，可以在很大程度上改善酒店在成本管理方面所遇到的种种问题

(三)建立健全的监督体系

在拥有了相对完善的成本管理体系后，则要配以健全的监督体系，来让酒店成本管理体系的后续运营和执行更加顺利，并能使酒店不断地得到发展和提升。这不得不涉及酒店中权力的集中与分散问题。很多时候，在酒店权力的分散与集中上并没有一个一定的标准，也无具体的好与坏的分别，这一般需要综合地从酒店的规模、管理方式等去整体衡量。但大体上来说，在酒店的经营方面，可以根据酒店的规模、种类的不同，来决定不一样的集中化、分权化的形式。而从最高管理层到基层管理层的过程中，还要经历多个中间管理层的参与过程。因此，从上到下的业务顺序和从下到上的信息反馈方式下，难免会在无形中掺入各个管理层不同的意见和想法。如果各个管理层次或多或少地有意或无意地添加这种各自的意见跟想法，就必然会使任务与指令中执行中出现一定的误差。这样一来，也不能说其是完全的集权管理模式。再看职能分工方面，职能的不同是按照分工原则来实现功能划分的。在酒店职能分工中，需要把管理功能和执行功能相分离，并建立有效、科学的监管系统来确保各方面业务的顺利实施，明确各个管理层的具体工作，并设立各自专属的监督层。在各个管理层次工作、交流的过程中，监督层可以站在其特有的客观角度，对各层次进行观察、监督，进而减少因层级流动而带来的信息上、执行上的误差与过失。建立了这样健全的监督体系，方可将成本管理落实到酒店日常的运营、管理之中，使成本管理的问题更好被关注和解决。

(四)加强相关人才的引进与培养

人才作为酒店十分重要的财富与资源，是唯一能够同资本和一切生产工具相结合起来的生产要素。人力资源战略规划，不仅仅对于酒店整体的战略规划来说是一个极其重要的组成部分，更关系到酒店员工个体未来的前途规划和个人命运。对于一家酒店来讲，酒店的整体发展和酒店内全体员工的素质是相互依托、相互促进的。高素质的人力资源是提升酒店管理成本的直接推动因素，酒店要想持续高效率经营，不仅要重视在实物资本方面的投资，还应当注意在人力资本上的投资;以高素质酒店业管理人才来推动酒店日常管理水平的提升，继而促进酒店成本管理工作水平的提高，是酒店未来发展的理想方向。在这种情况下，酒店人力资本的短期支出可能会提升，酒店成本在短期内有一个明显的涨幅。但是从长期来看，伴随着酒店管理水平的提升，酒店成本管理效率逐步提升，相关问题得到解决。原则上，知识投资和人才培养是关系到酒店生存和发展的重要事项。对员工来说，定期的文化技术培训，在提供技术教育的同时，也应该要注意管理酒店中干部和技术人才在知识方面的更新。知识的更新从劳动需求的角度来看，必须要综合考虑员工的能力、性格、思想等方面，利用他们的优势来规避他们的弱点，要不断地挖掘每位酒店员工的潜能，这也就需要酒店高层管理人员必须在各个方面都具有充分的先驱者精神，不断地进行调查和研究。毕竟人才的培养和投资，是关系到酒店生存与发展的重要事项。而单单注重于内部人员的培养也是远远不够的，这就需要酒店加强相关人才的引进与发掘。酒店应该想方设法招揽外部的专业人才，并树立人本主义理念，真正关心、爱护每一位员工，充分发挥员工的潜能，增强酒店员工对团队凝聚力。而在对酒店人才进行引进与培养的同时，还要尤为关注两个要素，即酒店人才的政治素质与业余素质。作为一名合格的酒店行业从业人员，应该要德才兼备，在拥有极强业务素质的同时，自然也不能忽视对酒店整体和各个部门之间关系的协调，对酒店的外部情况的了解与认知和对国家的同酒店业相关的政策、发展计划的关注。要能够在工作中不断地进行自我提升和培养，扩大自身在酒店相关领域的知识储备。这样的人才，势必能够更好地为酒店成本管理方面出谋划策并贡献力量。故而酒店应该通过多种渠道，招聘与选择符合要求、适合本行业特点劳动内容和对象的相关专业人才，使酒店可以不断补充新鲜血液，为酒店时刻注入新的理念和想法。

四、结语

随着社会的发展和交通的便利，人们开展旅行、文化交流、商务往来等活动的频率也随之大幅度增加。世界旅游业的发展和国际交流的增加，也让酒店行业在国民经济中拥有了愈来愈重要的地位，对国民经济的发展产生了重要的作用和影响。这些新的机遇到来的同时，也为酒店行业带来全新的挑战，需要现代酒店能有模式上的崭新全貌。由此，酒店业成本管理势必要成为酒店业提高与发展过程中的重中之重。另外，酒店行业建立完善的成本管理体系，不仅符合市场与社会发展的需要，更能够提高酒店的市场核心竞争能力。酒店业成本管理，是在遵循经济规律的前提下，使酒店获得提升的、更好地面对市场的最优选项之一。相信在酒店行业逐步完善成本管理问题、建立完整的、规范的成本管理体系的路上，也一定能促进社会上其他相关行业的发展与进步，并为各个行业在成本管理方面带来新的启示和方向。

参考文献:

酒店成本管理心得总结 第2篇

构成要素

1原料：原材料，干货，烟酒、调料、粮油。

2营业费用：确保经营正常进行的费用主要有营业部门人员工资及福利费，燃料费，水电费，邮电费，洗涤费，折旧费、修理费、物料消耗费、工作餐费、运输费、包装费、保险费、广告宣传费、税金等。

3管理费用：确保经营管理下常进行的费用主要有管理人员，工程技术人员、保安人员工资。燃料费，折旧费，物料消耗费、低值易耗品摊销、工会经费、职工教育费、劳动保险费、税金等。

二成本和费用的参考标准

各酒店的成本和费用占营业收入的百分比是不同的，先进的效益型酒店基成本和费用占营业额百分比的范围是

1成本占营业额的22%-25%其中餐饮营业成本占着营业额的40%-50%；娱乐场所有营业成本占其营业额的10%-15%

2经营费用：占营业额的20%-30%

3管理费用：占营业额的8%-10%

在费用中间，可按的有工资，燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣传费。其中工资占费用总额的20%-25%，占营业总额的10%-15%；燃料费用总额的5%-6%占营业总额的2%-4%；水电费占费用总额的15%-20%占营业总额的8%-10%低值易耗品摊销占费用总额的0。4%-0。8%占营业总额的0。1%-0。2%物料消耗占费用总额的5%-8%招待费占费用总额的1。5%-0。8%占营业总额的0。5-0。8电话费占费用总额的2%-3%，占营业总额的0。5-2%；宣传广告费用占费用总额的5%-10%，占营业总额的3%-5%

三酒店的七大漏洞

在酒店总体经营过程中，由于管理不严，督导不力，会出现不少的漏洞和浪费，主要有以下七大漏洞。

1物资管理方面的漏洞：首先是采购。有的采购员同货主串通一气，提高价格，吃差价回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是仓库保和员。私拿白吃，多报损耗，更严重的是有的偷拿仓库东西出去变卖，或责任心不强，使仓库库存物资变质变味，甚至破损、被盗，使本上升；再次是验收。如果验收不合格，在验收鲜货时，货主往往将货物夹带很多水分，杂质，加大货物分量。如果验收员和货主往往将货物夹带很多水分、杂质，加大货物分量，如果验收员和货主串通一气，那就会出现以少报多，无物报单，挖酒店墙角。如果彩购员。验收员，仓库保管员三员一体，串通一气，那就会出现更大的漏洞，甚至会出现制假单报帐取款私分；最后是领用物品时。如审批不严，会出理少用多领，不用冒领，假公济私的行为。

2收银方面的漏洞；收银员在工作中出现差错，少收或撕毁结帐单，私吞营业款，工作马虎丢失现金、甚至被盗，更甚者内外勾结盗款等。

3员工工资总额易出现漏洞；每家酒店都有相应人员编制，有一定的工资总额，如控制不严用工混乱，造成人员超编，突破工资总额，会使费用大幅度增加。

4燃料，水电容易出现浪费和漏洞。

5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常会被员工或其他人私拿，造成物料耗费用的增大。6打折扣，免单方面的漏洞。

7招待方面的漏洞。

酒店成本管理心得总结 第3篇

一、主持制定和完善酒店各项规章制度

为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。

酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，酒店各项岗位程序及流程已制定。酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础，酒店管理层自年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。

二、负责中层以上管理人员的培养和使用

酒店中层管理人员为酒店的中坚力量，培养酒店自己的优秀人才，需要一个和谐的工作环境和对优秀人才能力的肯定，人格的尊重。目前酒店采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，本着对下属负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。

培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意义。通过培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。酒店初步建立了统一的培训师制度，人力资源部加强了对基础培训师的能力指导训练，集中组织了“培训技能实践课程”和一些基础的管理知识和专业知识课程。

三、针对员工意见，酒店采取措施

及时调整了员工宿舍，目前员工上下班只需步行十分钟，不受班车时间限制，员工休息得到了充分保障，获得员工充分肯定。员工伙食也是较为突出的一个问题。酒店领导层经商议，决定自行开办员工餐，自开餐以来，由于食物干净卫生、味道可口，得到了员工的一致好评。酒店加强了员工用工手续和劳动合同的管理，并按照相关法规给每个员工购买社会保险。这样虽然会造成工资成本的小幅度提高，但对于提高员工归属感、避免潜在的法律风险也起到了不可估量的作用。

酒店成本管理心得总结 第4篇

采购是酒店另一个重要的成本来源，因此，精细化的采购管理对于控制成本至关重要。

具体来说，可以从以下几个方面入手：

酒店成本管理心得总结 第5篇

一、加强业务培训，提高员工素质

前厅部作为酒店的门面，每个员工都要直接的面对客人，员工的工作态度和服务质量反映出一个酒店的服务水准和管理水平，因此对员工的培训是我们的工作重点，今年来针对五个分部制定了详细的培训计划：针对总机，我们进行接听电话语言技巧培训；针对行李处的行李运送和寄存服务进行培训；接待员的`礼节礼貌和售房技巧培训；特别是对前厅部所有员工进行了外语培训，为今年的星评复核打下一定的基础，只有通过培训才能让员工在业务知识和服务技能上有进一步的提高，才能更好的为客人提供优质的服务。

二、给员工灌输“开源节流、增收节支”意识，控制好成本

“开源节流、增收节支”是每个企业不矢的追求，前厅部员工积极响应酒店的号召，开展节约、节支活动，控制好成本。为节约费用，前厅部自己购买塑料篮子来装团队的钥匙，减少了钥匙袋和房卡的使用量，给酒店节约了费用，通过团队房不使用房卡和钥匙袋后，大大节省了费用；商务中心用过期报表来打印草稿纸；督促住宿的员工节约用水电；控制好办公用品，用好每一张纸、每一支笔。通过这些控制，为酒店创收做出前厅部应有的贡献。

三、加强员工的销售意识和销售技巧，提高入住率

前厅部根据市场情况，积极地推进散客房销售，今年来酒店推出了一系列的客房促销方案如：球迷房、积分卡、代金券、千元卡等促销活动，接待员在酒店优惠政策的同时根据市场行情和当日的入住情况灵活掌握房价，前台的散客有了明显的增加，入住率有所提高，强调接待员：“只要到前台的客人，我们都要想尽办法让客人住下来”的宗旨，争取更多的入住率。

四、注重各部门之间的协调工作

酒店就像一个大家庭，部门与部门之间在工作中难免会发生磨擦，协调的好坏在工作中将受到极大的影响。前厅部是整个酒店的中枢部门，它同餐饮、销售、客房等部门都有着紧密的工作关系，如出现问题，我们都能主动地和该部门进行协调解决，避免事情的恶化，因为大家的共同目的都是为了酒店，不解决和处理好将对酒店带来一定的负面影响。

五、明年工作计划

根据酒店给营业部门制定了新的销售指标和任务，明年对前厅部来说是一个重要年，为能配合销售部完成任务，继续加强培训，提高员工的综合素质，提高服务质量；稳定员工队伍，减少员工的流动性；“硬件”老化“软件”补，通过提高服务质量来弥补设备老化的不足；提高前台员工的售房技巧，增加散客的入住率，力争完成酒店下达的销售任务。

新的一年已开始，前厅部全体员工将以新的精神面貌和实际行动向宾客提供质的服务，贯彻“宾客至上，服务第一”的宗旨。

酒店成本管理心得总结 第6篇

酒店成本指标

1、老板利润：15%-20%，低于20%说明管理不力，要 调整。低于15%属于投资失败。

2、人员工资：17%-22%，高于22%需要减员增效，高 于20%需要调整。

3、材料成本：20%-25%，高于25%会亏损。

4、礼品赠品等成本：5%-10%，包括转介绍中老顾客 回馈部分。

5、年业绩：必须高于投资额的250%。即：投资100万 的店，年业绩最少做到250万。否则属于投资失误。

6、回报年限：2-4年。2年内收回投资属于经营成功，2-4年内收回投资属于经营一般，4年以上才收回投资属 于经营失败。

7、日常再投入比例：10%，用于更新。

8、扩店或重装修间隔：大于2年，不到2年便扩店或重 装修，结局是店越开越大，债越欠越多。

9、促销频度：年2-3次，低于2次会丧失市场，高于3 次会增加经营难度。

10、一次订单率：60%-80%，不到60%需要调整，有 店格包装和门市培训。高于80%？这辈子没见过。

11、成熟店转介绍率：80%，高于80%说明推广不足，低于80%说明

1.鸿腾酒店专线 网络(光纤)+电视（光纤）共计 30M6000元/月

2.电话9部+100部免费内部电话（centrex业务）

（其中有一部为尾号为XXXX四同连号，免去预存保底20000元）

其余9部位8位数连续号段+100部（短号）内部通话免费电话（共计2000元/月，保底）

酒店成本管理心得总结 第7篇

科技可以有效地帮助酒店降低成本，科技的应用可以帮助酒店降低人力成本、提高运营效率、优化价格策略和改善能源管理，从而有效地降低酒店的总体成本。

这不仅对于酒店经营者来说是一个巨大的好处，也使得客人能够享受到更高效、更环保的服务。

具体来说，可以从以下几个方面入手：

酒店成本管理心得总结 第8篇

关键词：经济型酒店；成本控制；酒店管理

中图分类号： 文献标识码：A

经济型酒店设施齐全、舒适方便、卫生安全、价格适中，与商务型酒店相比，经济型酒店的定位更倾向于大众消费。大众对酒店价格的敏感度较高，且随着国外酒店品牌的不断进入以及国内商务型酒店、星级酒店的激烈竞争，当前经济型酒店正面临严峻考验，酒店价格在下降，利润空间在变小。因此，经济型酒店要提高其经济效益，就必须加强成本控制，实施有效的成本控制措施是经济型酒店管理的关键，也是经济型酒店生存的根本。本文主要探讨我国经济型酒店如何加强成本控制，以期为我国经济型酒店实施成本管理提供参考。

一、经济型酒店成本控制的必要性

成本控制在经济型酒店提高竞争力、加强经营管理、实现管理目标中起着至关重要的作用，通过成本控制能够降低酒店成本，提高企业利润，实现企业经营管理目标，保证企业的持续经营和发展。

（一）有效应对低价竞争

市场经济条件下，酒店价格由供求关系决定。虽然酒店行业协会及政府主管部门在抑制酒店价格战方面采取了一些措施，但如今酒店行业已是买方市场，价格的高低已经成为大众消费者选择经济型酒店的一个重要衡量指标。而各经济型酒店为了争夺客源，降价已是一种现实选择，也是市场规律的体现。因此，这一趋势的改变是无法通过行政力量阻止的。

经济型酒店降价分为两种情况，一种是单存的降价，即直接降低酒店入住价格；另一种是在成本控制的基础上降价，即降低酒店成本。前一种情况在一定程度上能够刺激顾客需求，但同时可能给顾客带来酒店服务质量下降的错觉，使顾客产生逆反心理，进而削弱经济型酒店的竞争力，可见单存的降价存在诸多负作用。而后一种情况从降低酒店成本上入手，通过有效的成本控制来降低价格，这样企业的定价选择空间灵活性更大，通过更低的价格扩大销售量，对竞争对手进行防御或攻击，获得超出行业平均水平以上的利润，企业竞争优势明显。

（二）提高市场占有率

企业成本的高低是制定价格的基础，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服务质量为前提，在市场竞争中，这样的低价格必然会吸引大量的顾客消费。同时，相对其他企业而言，较低的价格则存在较大的利润空间。因此，酒店与顾客之间容易达成双方都较满意的价格，从而使酒店争取更多的顾客，扩大销售量，达到维护酒店现有市场地位和提高市场占有率的目的。

（三）使酒店拥有充足的流动资金

经济型酒店在经营管理中加强企业成本控制能够降低酒店经营各个环节的成本，进而可以为酒店节约经营资金，将其用于酒店员工的培训、提供个性化服务、增加酒店员工福利等方面，进一步增强企业竞争力。因此，在激烈的市场竞争环境下，经济型酒店要保持活力和竞争力，就必须拥有完善的成本控制体系。

二、我国经济型酒店成本控制中存在的问题

（一）缺乏成本控制的全局意识

现阶段，我国经济型酒店员工成本控制意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本控制的全局意识。部分经济型酒店只是各部门领导强调成本控制，缺乏相应的激励措施，企业效益与员工利益没有有效结合，使得酒店员工的工作积极性降低，成本控制意识缺失。

（二）对成本管理的内容认识不清

目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，在人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差，劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬低，而酒店二线岗位劳动条件较好，劳动强度较低，存在管理人员闲置且薪酬标准高等问题。可见，作为劳动密集型的酒店服务型企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加了人工费用，并且工作效率低下。

（三）专业化人才短缺

相对于星级酒店，经济型酒店的组织结构较为简单，这势必对酒店员工要求更高，无论是一线服务人员还是酒店管理人员都得具备较高的能力，但现实中这种复合型人才极其缺乏。人力资源成本作为酒店成本管理的一个重要组成部分，是企业的长期策略，人才储备以及新人的培养都需较高的成本投入，不能立竿见影。目前，高校酒店管理专业人才的培养更多侧重于星级酒店，而针对经济型酒店人才的培养在教学方式、师资培养等方面亟待完善，且人才培养的速度落后于经济型酒店的扩张速度，这也是造成经济型酒店人才短缺的根源。同时，星级酒店在经营模式、盈利模式、营销推广等方面与经济型酒店都存在较大差异，而为了满足经济型酒店高速扩张的人才需要，聘请星级酒店的职业经理人加强酒店管理也存在一些现实问题。

三、我国经济型酒店成本控制策略

（一）树立全员成本观念

企业成本控制的关键是要培养员工的成本意识，树立全员成本观念。企业管理人员应将成本意识作为企业文化的一部分，做好成本控制带头工作，树立全员勤俭节约的风气，在企业经营的每一个细节上控制成本，将成本控制的观念落实到每位员工，企业才能真正做到低成本经营，进而不断提升其竞争力。

（二） 建立成本监控体系

成本控制能否起到相应的作用主要在于企业能否制定成本预算，并建立成本考核与监控分析体系。企业要赋予成本控制专门机构和人员相应的监控权限，财务部门应按照合理性和完整性的原则制定成本预算，针对各个部门、各个项目的不同特点制定相应的成本预算指标体系，将采购成本、管理费用等预算分摊到各个月，明确具体的费用预算责任人，逐级负责，层层落实。企业成本控制专门机构应定期对各个部门的当期成本预算执行情况进行考核与评价，对预算差异进行分析，找出实际与预算成本差异的原因，进而对企业成本控制薄弱环节进行改进。

（三）加强员工专业化培养

专业化的高素质酒店人才是经济型酒店服务质量提高的一个重要因素，因此，酒店管理者应加强对酒店员工进行高素质、专业化的培养，不断提升员工的综合素质与能力，从而有效解决酒店发展中专业人才短缺问题。加强经济型酒店员工专业化培养应主要从以下几方面考虑：

1.企业要建立有效的员工激励机制以及合理的员工薪酬制度。有效的员工激励机制能吸引大量的优秀人才加入企业，只有调动酒店每位员工的工作积极性，才能提高整体工作效率，进而提升酒店的整体服务质量。

2.企业在要提高人员招聘标准，通过笔试、面试等多种方式对应聘人员的专业知识水平、综合素质与能力进行考核，选择高素质的专业化人才，提高企业员工的整体素质。

3.企业要加强对员工的系统专业化培训，提升员工素质，结合企业的实际需求，按照每位员工的能力进行岗位分配和相关人员的选拔，并对员工的实际工作情况进行检查与反馈，这是提高员工工作质量的有效途径。

4.企业员工要提升自学能力，员工之间相互帮助与指导，促进自身能力的提升，这也是企业优秀团队建设的基础与保障，只有加强对员工的专业化培养，企业才能更好发展。

（四）加强战略成本管理

战略成本管理在现代企业成本管理中占有十分重要的地位，经济型酒店应改变传统的成本控制模式，将成本控制的重心由微观层面转向酒店整体战略层面，通过对市场环境、内外部价值链、竞争对手及服务产品定位等成本分析，进行酒店成本预测、决策、控制及成本分析，更好地处理酒店成本管理与发展之间的关系，从而选择适合酒店的经营战略，提高经济型酒店的经济效益，进而提升酒店核心竞争力。

[参考文献]

[1]赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析[J].会计之友，2013（34）.

酒店成本管理心得总结 第9篇

【关键词】 酒店餐饮； 成本控制； 目标管理； 流程重组； 理念

目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。

2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

（三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结 语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

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[2] 曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[m].广州音像出版社，2007.

[3] 玛丽·s·谢弗，廉晓红.应付账款精要/美国emba精要系列[m].中国人民大学出版社，2006.

[4] 苏伟伦.宾馆酒店经营管理[m].中国纺织出版社，2004.

[5] 杨雄胜.集团公司财务管理[m].人民出版社，2006.

[6] 曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考[j].经济师，2001，（11）.

酒店成本管理心得总结 第10篇

一、科学决策，群策群力。

酒店全体领导班子根据各项工作任务的要求，年初制定了全年工作计划，提出了指导各项工作开展的总体工作思路，酒店总经理带领各部门经理及主管、领班，团结全体员工，上下一致，齐心协力，在创收、创利、创优、创稳定方面作出了一定的贡献，取得了颇为可观的业绩。

(一)、经营创收。酒店通过调整销售人员、拓宽销售渠道、推出房提奖励、餐饮绩效挂钩等

相关经营措施，增加了营业收入。酒店全年完成营收为8600万元，比去年超额1800万元，超幅为26%;其中客房收入为3600万元，写字间收入为800万元，餐厅收入2800万元，其它收入共1400万元。全年客房平均出租率为116%，年均房价480元/间/夜。酒店客房出租率和平均房价，皆高于全市四星级酒店的平均值。

(二)、酒店通过狠抓管理，挖掘潜力，开源节支，合理用工等，在人工成本、能源费用、物料消耗、采购库管等方面，倡导节约，从严控制。酒店全年经营利润为4128万元，经营利润率为48%，比去年分别增加900万元。

(三)、酒店通过强化《员工接待基本行为准则》关于“仪表、微笑、问候、行为标准、技能技巧、着装、规范、素质。”等20字内容的培训，加强管理人员的现场督导和质量检查，逐步完善前台待客部门及岗位的窗口形象，提高了员工的优质服务水准。此外，在大型活动的接待服务中，销售、前厅、客房、物业、餐厅等部门或岗位，分别收到了来自多方面的表扬信，信中高度赞扬我们“酒店员工热情周到的服务，给我们的日常生活提供了必要的后勤保障，使我们能够圆满地完成此次活动等。

(四)、酒店全年几乎未发生一件意外安全事故。在酒店全体管理人员的关心指导下，店级领导天天召开部门经理反馈会，对通报情况提出要求。保安部安排干部员工加岗加时，勤于巡逻，严密防控。在相关部门的配合下，群防群控，确保了各项活动万无一失和酒店忙而不乱的安全稳定。酒店保安部也因此而被评为先进班组。

二、与时俱进，提升发展，酒店突显改观

酒店全体管理人员率先垂范，组织指导党员干部及全体员工，结合酒店经营、治理、服务等实际情况，转变观念。在市场竞争的浪潮中求生存，使整个酒店范围下半年度突显了可喜的改观。主要表现在干部员工精神状态积极向上。酒店总经理大会、小会反复强调，干部员工要有紧迫感，应具上进心，培养“精气神”。酒店的治理服务不是高科技，没有什么深奥的学问。要害是人的`主观能动性，是人的精神状态，是对酒店的忠诚度和敬业精神，是对治理与服务内涵真谛的理解及其运用。

酒店成本管理心得总结 第11篇

一、酒店客房成本的费用构成要素

酒店客房的成本费用主要包括人工费用成本、能源费用成本、餐饮费用成本、物资费用成本等。

1.人工费用

人工费用成本，即是于酒店的工作及其相关人员的薪水、津贴等费用成本。酒店属于劳动密集型企业，因而人工费用成本占很大的比率。所以，对人工成本费用的控制十分重要，应及时进行核算，尽量降低人工费用成本。对人力成本在客房的人员配备上要有新的用人拆算公式，如非全日制用工方式等。

2.能源费用成本

能源费用成本，即是客人于客房期间所需要的由酒店提供的产品和服务的费用成本。能源费用成本主要包括水费、电费、供暖费和供气费等等。如今世界能源供应紧张，因而十分有必要加强对能源的使用控制，从而有效地控制能源费用成本。

3.餐饮费用成本

餐饮费用成本，即是客人于酒店期间在饮食方面所消耗的费用成本。据调查，这一部分费用成本在酒店的整个费用成本中占有相当大的比重。因此，酒店要深入调查研究这一部分费用的消耗情况，采取适当的措施来尽量减少餐饮成本。

4.物资费用成本

物质费用成本，即是酒店的固有资产，这些固定资产在客人入住酒店期间会产生折旧费用。

二、酒店客房成本控制策略

1.建立健全成本费用管理体系

酒店客房成本的管理体系建设需要注意的要点有：其一，酒店的领导阶层应该适时召开有关客房成本控制的会议、总结效果和经验，及时发现漏洞，及时休整，健全成本费用管理体系；其二，成本管理体系要实现具体的细化，具体要细化到每一个岗位和每一个成员。

2.制定工作重点

人工费用成本。酒店属于劳动密集型企业，人工费用成本占有相当大的比重。对于这一部分费用成本的控制，首先在保证客房服务质量不下降的前提下，尽量减少劳动力的数量，从而使得客房成本尽量减少。那么，要做到准确设岗、科学定薪和合理提成。针对酒店客房的每一个员工，都尽量为他们选定最为合适的工作岗位。对于不同的岗位，也应该制定合理的工资和提成标准。例如：根据员工负责的客房数量和级别不同来确定不同的工资和提成等。目前，很多酒店为了节省人工费用成本，会雇佣一些兼职人员。对于兼职人员和全日制的在职员工，应该有差别的对待。对于兼职人员，要尽量也按绩效来发薪，要在“质”和“量”上都比较全面地进行考核来核定薪水。对于全日制的在职员工，则要制定一个系统的核薪标准，例如：每日被单的洗换量，房间的打扫洁净程度等等，要对这些进行量化和细化。此外，要加强对在职员工的职业素质培训，提升职业素养，杜绝员工私自带走酒店用品这一类低级错误。

能源费用成本。能源费用成本主要包括客人住房期间所产生的水费、电费、供暖费、供气费等等，对这一类能源费用成本的缩减目标主要是通过加强员工的节约节能意识来达到。当每一个员工都能够确立起节能节约的意识时，便能够合理有效地控制好水电用量，就可以在很大程度上减少对于水电的浪费。例如，在使用空调时，员工可以灵活地控制开关的时间，当空调不用时就要关掉，而不要一直开着，那么，这些都有助于成本的节约。对于水电费，可以每月对水电的用量进行统计、比对、核实，以此来发现用电和用水的不合理之处，并及时发现问题，使问题得到及时的处理。

餐饮费用成本。对于采购的严格把关和数额登记的认真核实是对餐饮费用成本控制的有效手段。根据酒店的调查分析结果得知：对酒店日需的各种物资数量进行明确，制定科学合理的采购数量和明细采购责任，禁止浪费，采购过程中要尽量购买那些物美价廉的商品。此外，比价单要科学认真的记录，务必严格遵守报价制度等等。

物资费用成本。物资费用成本包含固定资产以及物料的消耗，这里的物料消耗主要是指客房里的一次性消耗品，这就需要从各个方面入手来控制物资费用成本。其一，严格规范采购程序，购买物美价廉的商品；其二，严格制定入库标准，做好入库记录，认真核对是否与合同所记录的相符，并严格监督物资的质量水平。其三，严格控制支出。每一间客房都有固定的物资准则，不可多领、冒领，禁止由于员工私自带走而产生的损耗。此外，洗涤费用等基本费用也要进行把关控制。要制定量化标准，规定洗涤的次数、时间和洗涤质量等等。这样做有助于避免因员工不停洗涤而造成的洗涤用品的浪费，以及给床上用品带来的不必要的损耗，也可以避免工作人员因洗不干净而造成的负面影响。

3.建立健全成本考核体系

其主要就是对工作人员的监督和管理，是保证宾馆客房成本管理工作更加积极有效的基本途经，有助于提升员工的工作热情和工作积极性，主要通过“工资与效益相连”的方式来实现。酒店可以根据不同的工作岗位来制定不同的成本费用标准，以此作为考核的标准，并用其来比对每一位工作人员对资金的支配情况的差异，实现成本控制的预期效果。具体如下：对每一位工作人员制定科学合理的成本管理控制标准，并且将在工作过程中所消耗的费用与工资相联系，当在不降低服务质量的前提下，其所控制的金额较少，就实现了对成本的节约，就应该给予必要的奖励。反之，如果超过了拨付的资金，就会受到一定的惩罚，并警告或者通告批评。

三、结语

酒店成本管理心得总结 第12篇

关键词：新时期；酒店成本；成本管理；创新；改革

在我国的服务行业中，酒店始终占据着重要的地位。随着市场竞争的加剧，酒店经营管理工作也即将面临巨大挑战。因此，酒店要想持续健康发展，就必须对当前的管理方式以及服务质量进行改革与完善，加强成本管理进而有效地提高自身经济效益，促进自身的可持续发展。

一、新时期酒店管理工作中的问题

（一）服务质量低

新时期，酒店对自身的服务质量予以了一定的重视，并且致力于提高服务质量。然而，酒店仅仅注重的是短期的服务质量，一旦接触的时间较长，就会使顾客产生不满意，进而流失顾客。与此同时，酒店内部服务人员会因为长期从事某种形式服务，导致其服务比较僵硬，并且形式化十分严重，使顾客缺少温暖，进而流失顾客。除此之外，酒店内部的规章制度很难体现人性化，而酒店的工作人员也仅仅将工作当成谋生的方式，并不会处处为顾客着想，给顾客留下了不好的印象，最终导致顾客的大量流失。

（二）酒店特色不明显

大部分酒店的风格与定位相似，没有明显的酒店特色，所以，自身的竞争优势低下。在此背景下，酒店只有具有明显的优势与特色，并为顾客提供个性化服务，才能够吸引顾客消费。

（三）人力资源的管理工作不合理

酒店在管理工作中未体现出以人为本的思想，使得酒店内部工作人员感受不到温暖，同样很难把自身的利益同酒店的未来发展相互连接起来，导致工作人员的积极性大幅度下降。具体的表现就是酒店的奖惩方式比较单一，并且十分片面，无法提高工作人员的工作热情，最终导致酒店管理工作停滞不前。

（四）结构冗杂，管理效率不高

新时期背景下，酒店不断增设服务项目，其中包括休闲娱乐以及餐饮等部门。然而，在实际的工作过程中，各部门都重视自身业绩，进而严重忽视了部门协作的重要性。所以，很难实现酒店的创新与进步。除此之外，酒店管理层工作不到位，使得酒店工作部门的层次逐渐增加，无法实现扁平化的管理，最终降低了工作人员工作的积极性。

（五）人力资本投入不足

酒店为了减少投入的成本，在对工作人员进行岗前培训的时候草草了事，并且未对其进行后期教育，所以，在工作人员的潜意识中并不存在酒店管理理论。酒店的经营重视的只有经济利益，所以，对于工作人员的素质并不会投入过多的精力，同样会使工作人员的流失率不断增加。

二、新时期酒店成本管理创新的途径

（一）扩大成本管理的范围

基于战略管理理论，酒店的成本管理工作应注重其内部价值链的管理，同时还应该注重酒店外部价值链的管理，并将其延伸到供应商与顾客层面上，确保酒店的零库存管理工作顺利开展，进而减少材料的采购与存储成本，使得物资能够及时供应。与此同时，酒店应对顾客进行全面地调查，进而全面了解顾客对酒店服务以及产品方面的满意程度，对市场潜在的需求进行分析，这在酒店战略成本规划的工作中也发挥着重要的作用。酒店在内部价值链的成本管理工作中，应重视产品服务过程，同时把产品的研发设计与物资采购以及销售的环节当作成本管理工作的核心，进而不断减少非增值的作业，有效地提高酒店自身的成本管理水平。

（二）人力成本管理的创新

1.鼓励全体工作人员参与酒店管理工作

酒店的成本管理工作需要积极地调动工作人员的参与激情，进而实现成本全过程的有效控制。例如，酒店在制定目标成本的时候，应保证销售与财务工作人员的有效协作与合作，对成本信息进行详细地分析，并科学合理地预测未来市场竞争中酒店具有绝对优势的销售价格，同时有机结合酒店的经济效益，最终制定出目标成本。与此同时，酒店需要积极建设自身文化，形成勤俭节约的酒店文化，进而不断强化工作人员的成本控制意识，实现管理决策层与一线工作人员共同进行成本管理的目的，使工作人员产生强烈的归属感。而且，酒店应积极引导工作人员将其自身利益同酒店利益相互联系，最终实现酒店与工作人员的同步发展。

2.岗位设置应保证合理

酒店需要对粗放式的管理方式进行摒弃，并根据自身实际的经营规模与业务的性质，科学合理地设置相关的工作岗位，同时对岗位职责予以明确，实现工作人员的优化配置，进而有效地预防用工成本的严重浪费。除此之外，酒店需要针对自身经营的淡季与旺季来对用工计划进行适当地调整，并保证所编制的用工成本预算具有一定的可行性，把握好正式员工与临时员工间的比重，积极贯彻并落实弹性工作制度，不断提升工作人员的工作效率。

3.人性化的管理

在进行人力成本的管理工作的时候，酒店应进行人性化的管理，进而避免由于工作人员的流失导致增加人力成本。同时，酒店的管理人员应对员工尊重并且关心，保证薪酬制度的科学合理，按照实际工作岗位的性质来设置工资与提成。酒店的人力资源管理工作需要积极引进激励机制与公平竞争机制，针对工作业绩良好并且态度好的工作人员予以奖励，同时严格处理工作态度不好并给酒店带来负面影响的工作人员。除此之外，酒店需要制定出工作人员的培训规划，严格控制培训的费用，并保证培训的内容与实际的工作需要相吻合。

（三）提升成本管理的信息化水平

酒店在进行成本管理工作的时候可以引进信息技术，并有效提高其实效性。第一，酒店可以通过办公自动化系统来增进工作人员间的交流与沟通，并且为经营活动信息传递提供了一定的便利，使得部门的协作效率得到提高。第二，酒店可以通过网络平台来实现物资的采购工作，降低采购环节中的费用支出。第三，酒店可以开展网络订餐与订房以及网络的营销业务，这样有利于节约产品销售人工成本，并且可以有效地提升营销的效果。第四，酒店需要构建信息化的管理体系，体系中应涵盖酒店多种业务模块，并保证财务工作人员能够通过计算机软件对成本信息的相关数据进行全面地分析，节约成本核算的时间，保证对制定的成本控制措施更全面更有效。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化的深入，酒店经营管理的理念逐渐体现出自身的重要性。但是，在酒店的经营竞争中，其自身原有的经营模式与手段在推动其发展方面十分落后。因此，酒店需要在此背景下科学合理地完善管理模式，并进行全面地规划，通过人性化的方式来提高自身服务的质量，进而吸引更多顾客光顾，推动酒店健康可持续的发展。文章对新时期酒店的经营问题进行了分析，并在成本管理方面提出了解决措施，旨在推动酒店行业的发展。

参考文献：

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[2]段华杰.论新时期酒店成本管理的改革[J].现代商业，2011（05）.

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[4]张美芝.浅谈酒店成本管理存在问题及产生原因[J].经营者，2015（03）.

[5]刘汀.刍议酒店成本管理存在的问题与应对措施[J].现代商业，2013（14）.

[6]杨萌.酒店成本管理中的问题及相关建议[J].中国外资，2014（12）.

酒店成本管理心得总结 第13篇

酒店成本控制

酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。

一、进货成本控制

进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理（或有关负责人）审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资（如蔬菜，水果，肉类，餐料等），可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：

1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；

2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；

3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

二、营业成本控制

营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：

1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算（即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存），若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；

2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：

1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

2、对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费；

3、监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；

构成要素1原料：原材料，干货，烟酒、调料、粮油。2营业费用：确保经营正常进行的费用主要有营业部门人员工资及福利费，燃料费，水电费，邮电费，洗涤费，折旧费、修理费、物料消耗费、工作餐......

一、成本控制的三个结合就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用......

酒店成本测算方案（一）土地成本总地款1480万元，总建筑面积22000㎡，每㎡建筑面积土地成本为680元建安成本按框剪结构、酒店外墙、酒店电梯、基本消防、人防、强电弱电、公共管网、......

酒店成本很简单.你所指的是,库房成本的结转.所有出库的商品填写出库单.出库部门(即后厨)签字,部门负责人签字.库管员出库签字.出库单上只计数量不计金额.(如果库管员的素质......

酒店成本管理工种：二〇一〇年淳安高级服务员学生姓名：杨书江In the intense market competition, the external busine environment worsening situation, reduce and control......

酒店成本管理心得总结 第14篇

摘要：根据笔者多年的酒店行业财务管理经验，要做好酒店的财务管理，使之从一个传统的职能部门，转换为一个效益部门，可以从以下几个方面开展工作。

关键词：酒店财务 管理

成本控制工作是酒店一项繁杂、系统的管理工作，是一个酒店管理水平的体现，要做好此项工作，可以从以下几个方面开展工作。

1 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提

酒店员工都处于成本发生或耗费的最前沿，成本控制的好与坏，归根结底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，一批影响一批，这就是平时所说的文化决定行为。从这里可以看出老员工是致关重要的，他们所形成的一些良好的工作、学习和生活习惯将会长期保留，并能长期影响着后来的每一位员工，我们必须对在职员工进行成本教育和培养，使之形成为酒店企业文化的的一部分。

在工作生活中我们要培养员工从一张纸、一滴水、一度电、一丝气做起，比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以采用双面打印；对于用过一面的纸等可以经过剪裁作为草稿或便签纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。这样的企业文化的建立需要一个长期的过程，这个过程中部门经理、主管这些管理人员的榜样作用是非常重要的，只有当每一位管理人员、每一位员工都能自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地形成一种以勤俭节约为美的文化氛围，才能做到成本最低，才能使酒店更具有竞争力和生命力，才能进一步提高酒店的经济效益，才能增加员工的收入。

2 加强成本指标预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键

成本指标预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。

制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对营业部门进行考核，其实职能部门的费用控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费、营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。我们的预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，而且会影响销售与营业，给企业造成不可估量损失；若指标过于宽松，太容易实现，缺乏挑战性，那也就失去了控制的意义。

预算指标的制定可以根据历史的经验数据，结合本地行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出，原则上不能损害客人利益。

在确定指标时我们有几种方式：对于一些变动成本，如餐饮成本、客房成本等，可以用百分比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费、办公费等，也可以用绝对数来进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品、瓷器、玻璃器皿、布草消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品、客用品、办公用品消耗量占客房收入的比率；职能部门员工可考核办公用品费、电话费；工程部员工可考核维修费用；水电气油等能源消耗费用若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标，若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。当然所有这些指标必须结合当地行业实际成本费用状况来合理确定。

预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励，并且要重奖；对于未完成成本预算指标的，也相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正，保证指标的时效性。

3 员工有了成本节约意识，有了奖惩考核制度还不够，酒店还应设立由主管总经理领导下，在日常工作中由专人监督、控制、检查的成本控制小组，这样才能保证成本控制的有效实现

比如：

A、营业成本控制。由财务部和各营业部门共同来实现，主要做到事前计划、事中控制、事后总结，这样才能使营业成本控制在合理范围。

B、人工成本控制。由人力资源部和各部门共同来完成，主要通过充分挖掘员工潜力，合理分工，科学定员定编，控制用工数量来实现，做到用人少而精，宁可采用提高岗位待遇，而减少岗位的重复设置，将工资总额控制在合理水平。

C、能源成本控制。由工程部和各部门共同来完成，通过制定科学合理的能耗计划和使用时间规定来实现，主要有酒店灯火管理制度、空调使用制度、电梯使用规定、厨房燃气节约办法、用水管理制度、蒸汽使用规定等方面的制度和规定。在空调控制方面国家已经规定夏天冷空调不能低于26℃，冬天冷空调不能高于22℃，有人算过一笔账，每控制1℃，不但能节约能源10%～15%，而且可以减少大气污染和生态环境破坏。