如何成功创业（大咖总结的创业致胜方法论）

创业是一条通往罗马的路，天才在左，疯子在右，而大多数人都在中间。不少人感叹：为什么创业成功率一直很低？这是“因为没找到正确的路径，或者在正确的路径下低效地前进。”

无畏艰险的前行，要勇气，更要实力。在成功孵化60余家创业企业之后，洪华博士总结出一套创业致胜方法论。方向寻找、产品定义、研发与设计、生产跟踪、辅助营销、反馈迭代……具体到每一个类别、每一个细节，他都能为我们深入剖析背后的原因及解决之道。

今天，《谷仓创业观察》特推出“洪博士创业答疑”，以期帮助创业者们走出创业迷局，高效创业。

---- 洪 华 ----

谷仓学院创始人、CEO

Q1:市场4个维度分析，数据具体可以从哪来？

洪博士：

市场的四个维度，我们回顾一下。第一：相应的产品品类的市场总规模；第二：连续几年的复合增长率；第三：不同品牌的品牌占比；第四：不同价格段商品的分布。有关其中一个品类，要做的话，必须要查到四个维度，常用的数据（查询）有以下几种。

其一是数据雷达，淘宝上可以免费注册，选一个品类即可以查，但是你要更多的品类的话呢，要花钱。

其二数据来源也是淘宝的，叫生意参谋。但要求是必须自己开店，它和数据雷达不太一样，它的的维度更加的丰富一些，即你淘宝所开店的品类，是可以看到相关数据的；

其三是小家电领域的话，有中怡康数据，我想其他的行业，也会有相应的行业数据。小家电领域中怡康比较完整。

其四是所谓的叫第三方机构做的调研，调研数据比如说AC尼尔森，我觉得做的还可以。以及中华商业信息中心也可。

Q2:在产品定义的过程中，是不是应该先定价格再定功能？否则功能设定好，价格搞不定就需要重新再定义功能。

洪博士：

先定价格或先定功能，这两种情况其实都存在的。比如说一个特别成熟的产品品类，我们为了要找市场空档，可以从价格段里面找机会。举个例子来说，须眉剃须刀，即往复式剃须刀，动则是几千块钱的价格，这让我们发现，千元机尤其500以下的往复式剃须刀就有机会，所以说价格段对于成熟的品类商品，通过价格段找空档，我觉得是有机会的。

还有一种情况是说我们先不考虑价格，而是说根据用户的需求，看看有没有相应的痛点，对应有什么样的功能？倒过来我们再来设定价格，这种情况也是有的。

但有时候像（特别是）我们在小米生态链对产品的价格，很多时候是一开始不定价格的，我们先把相应的一个产品的用户需求功能定死，定好以后我们倒过来再来算价格，尤其一些新品类，我觉得可以这么来做。

但是更多的情况是说功能和价格同步来考虑。比如说我去定一个价格，看看有哪些功能。然后我看到这个功能以后，发现这个价格下不来，那我就将价格就调一调。不是说只看价格或者只看功能，更多的情况是说既看价格也看功能，两边同时参照来看。

Q3:在团队中，人的因素至关重要，在课堂上听到的案例中，很多优秀的团队都能在短时间内汇聚精英人才，形成战斗力，我想了解这里有什么好的经验? 同时洪老师能否分享一下在创业公司初期股权设计和责权利分配中有哪些容易踩的坑，以及应对措施是什么?

洪博士：

团队组建的方面，有两条经验。

第一条是说首先你的事情的确是靠谱的，然后大伙才会跟你一起干！要把你的设想和试验变成彩色电影，栩栩如生。这是指你要让团队感觉做这个事情它是有出路的。要把梦想（描绘）成栩栩如生的彩色电影。需要把商业计划想得详细一些，一听靠谱，大家就跟着你一起干，我觉得这才是“有盼头”。这是第一条，就是说事业本身还是要有点性感才能吸引人。

第二个组队，我个人的一条经验是说，还是衣不如新，人不如旧。老同事，特别是原来在一起合作过的老朋友，就是说用熟人对于创业早期来说，我觉得比较现实。大家的信任成本比较低，知根知底，互相的磨合就不需要花时间。

其实我觉得团队的磨合，它是创业早期最大的一个问题之一。一个完全都不认识的，临时组起来的团队，就会有这种问题，互相都不认识，建立信任磨合需要很长时间，这样会耽误了早期的黄金发展期。所以早期我觉得衣不如新，人不如旧是可以的。

关于股权设计这一块，早期时不确认每个人的能量到底有多大，或者对公司的贡献到底有多少，所以我觉得在早期的股权里边，除非是说特别不可或缺的，像这种合伙人级别的，可以在整个公司注册的时候，就留出一定的比例分配。

更多的我觉得早期注册的时候可以有一个期权的池子，比如留个15%，20%，25%都可以。这个期权池子用来奖励未来新进来的人、或者已有的老人（因为老人发挥了更大的作用）。可以用期权池子来进行调节，所以要预留这些股份，就是为大家未来的贡献来做分配，而不是说一下子将比例都分光。然后后续就比较难办，因为你团队里面有可能有些人会走，有可能会进新人，都要预留一个期权的池子，可能会比较好一些。

然后一般情况我们要做风险投资的话，我们还是要一个人说了算，就是说老大必须是只有一个，因为这样子的话，少很多扯皮的事情。就是说老大的这个比例适当多一点，因为你要老大压力承担的也是最大的，所以它需要有一个相对多的一个股份，来确保对公司的控制权。早期大家可能都比较客气，设定一些势均力敌的两个股东。这个时候一旦意见发生分歧的时候，谁说了算？那这个问题就有问题。

所以早期的那个时候，围绕一个老大组队，老大的股权多一点，有些重要的合伙人原始注册的时候就露出。其他的同学，我们就在一个期权池子里边做一个有限合伙公司。

Q4:在课堂上很多案例中提到在产品对标时都是同全球优秀产品对标，请问这些渠道和方法有哪些？同时谷仓能否给我们普通学员在创业时也共享一些谷仓的供应链，渠道，技术，工业设计等资源呢？

洪博士：

找对标产品的话，（这要求）你要做一行，爱一行。比如你要做榨汁机，那你全世界的榨汁机你肯定要买全了，特别是典型的那些好的榨汁机。

我觉得这个问题应该不是问题，就是说对于对标产品，你真的要有心想去做这个商品的话，你可以去查一下亚马逊，同时还可以问一些超级用户，比如说家庭主妇，因为她们特别注重养生，什么牌子的小家电都用过，也可以从用户端来看，也可以从渠道端来看。我觉得找对标的优秀产品，应该不是个难事情，当然可以做专家访谈，专家会提供一些线索。

有关共享一些供应链渠道资源，其实我们希望同学到谷仓的课堂上学习，都来分享资源。未来比如说你有一个渠道卖你自己的产品，但是它又符合其他同学商品可以卖，也可以贡献出来。其实我们特别鼓励大家把自己拥有的资源可以贡献出来。对于个人来说，并没有会影响到你的业务，但是对大家来说可能就会有帮助。

所以大家有供应链资源，有渠道资源，有一些好的设计公司，我觉得都可以贡献一下。

届时我们每个同学会做一个资源的调查表，填表的时候大家可能会觉得很烦，但这是利他利己的。大家有的资源，我们也想把它汇总起来，然后分享给其他的同学。

Q5:在您心目中“云南”这个元素可以有什么样的表达方式?

洪博士：

这个问题没有上下文。所以我就理解成说品牌里边怎么样呈现地域特色。我不知道是不是这样的一个问题转换。就是品牌如何承现云南特色的。

以云南为例的话，我觉得有一条可以打---就是原产地。云南我觉得很多食品、以及药材。把它的原产地的概念打出来就可以了，尤其是很多食品，或是补品，其原产地很重要。所以对云南来说，我觉得我自己的深刻感觉是说，云南的原产地这个概念还是让人觉得很好，是一个自然生态非常好的地方，很好的一个原材料。

Q6:产品为王和品牌路线，要怎么权衡？产品规划和品牌规划如何实现互通和互补？产品线的补充完善要避免哪些问题？

洪博士：

首先说大家知道广义的营销是由哪几个方面组成的？大家有没有印象？传统的营销有4P理论，product 产品，price价格，place渠道，promotion促销，我们或者叫品牌提升。

所以传统的营销是包含四P的，那我们加一个维度，就是说怎样把这4P串起来？那就是用户以及用户的需求，所以我们说到的品牌为王和品牌路线。其实不是截然分开的，它都是一个营销，大的营销概念的一个有机组成部分。4P加上一个围绕用户，就像一个冰糖葫芦一样，串起来的那个杆子，就是用户及其需求，然后是就是4P，产品规划和品牌规划的一个关系。我们是这样，就是当你的公司设定了一个品牌的定位以后，产品的规划都要围绕这个品牌定位来，不能是说什么赚钱就干什么，这样的话你就没有战略上的坚定性。

我举智米为例，小米生态链企业智米科技，是一个环境电器专家，这是它的品牌定位。围绕环境电器这个事情，他就可以做加湿器，空气净化器，地风扇，甚至是空调，甚至我从空气的环境转到水的环境，我觉得也不是没有可能。所以这是一个正向的一个例子，按照你的品牌规划来推产品规划，这是第一个例子。

第二个例子，举个反面的例子，品牌规划方面，我觉得比较反面的例子，比如说国酒茅台，大家知道茅台股价比较高，国酒茅台我们用户的认知是，就是一个白酒的品牌。你看它推了一些茅台葡萄酒，其实这个时候用户就很难有这样一个联想和认知，即茅台也可以做葡萄酒。所以这样的一个品牌规划就会脱离它原来设定的一个国酒茅台的定位，最终的结果是葡萄酒就很难卖。

所以我觉得有了品牌规划以后，我觉得产品规划你还是要围绕品牌的设定进来，不能脱离太多，不能今天你做文具，明天你就做婴童用品，这种逻辑就不太对。总得有一个线索把你这些产品能串起来，这个线索就是你的品牌定位。

Q6:怎样能实现精准客户选择，差异化产品设计？

洪博士：

我查了下提这个问题的同学是做卫生巾与尿不湿的，其实我觉得像卫生巾，尿不湿这样一种品类，看起来的确是说好像都一样，很难做到差异化。

其实我们在营销课上老师讲过。案例为洗发水，飘柔的柔顺，还有海飞丝的去屑，我们还有国内的品牌推出来黑发，这个是老外想不到的一个黑发功能。其实我觉得很多看上去是标品的商品，也是会有一个差异化的一种可能性。

还是拿尿不湿为例，好像看上去尿不湿没什么好差异化。其实也是有可能的。尿不湿怎么做差异化？举例来说（即必须深入的研发客户才能得出结论）像新生的婴儿，他第一个月拉出来的不是单纯的尿，而是稀便，就是尿和屎的混合物。这就是一个机会点。就不知道有没有这样一款小朋友的尿不湿，专门可以很方便地把稀便吸掉，而不是单纯吸只有尿液的东西。我不是专家。但是这条资讯我觉得不知道有没有用。就是有时候你的差异化，是从用户深入研究里面去发现的。我觉得小朋友拉稀便第一个月，有可能做出一个差异化的尿不湿。

Q7:如何做好新品前三个月销量预估？

洪博士：

首先我要声明一下，销量预估是一个特别难的事情，也没有什么特别好的解决方法，比如说我们孵化的手机照片打印机，就准备了12000台（1天就卖没了）。这是我们谷仓孵化第三个项目，完全低估了当时米粉对于手机照片打印机的一个需求。假设我当时有5万台，估计也就卖掉了。所以的确我们有时候也预测不太准确。

但是就是说，比如说特定渠道里面的老人，比如像小米网的一些老员工，有品的一些老员工，他们对有些品类，他也会有感觉，有一个预估，这种预估相对比较准确。所以一定要预估的话，找渠道里边对某一个品类有实操经验，即操盘过类似品类的人。因为他对销量会有一种感觉，他也有数据的积累。大概对用户也比较了解，所以他是有可能，能测的准的。我们现在做的很多时候都是保守估计，因为怕有库存。一般你预计能卖掉100万台，我就准备80万台，我们都是保守的方法来备货。

Q8：怎么样判断一个行业是否小众，规模是否足够？行业规模达到什么样的级别呢？有没有一些数值的参考，或者坐标的参考。

洪博士：

判断一个行业是否小众，看数据，看市场总量。像我觉得是，像我自己选领域的话，百亿左右，50%的增速肯定是最好的。但是你的市场容量，比如说整体一共才10亿，这个时候你就要稍微小心一点，一共总量才10亿，加上你5%，10%，这企业就没有想象空间。所以我觉得百亿左右（或）百亿以上，增速50%，这些领域都是可以的，但是这也只是我的经验值。看领域，不同领域数值可能不太一样。

Q9:目前来看生态链企业里面既有做品牌强势品类的，也有做品牌弱势品类的，两者都有成功的，这两者成功的相同和不同是什么？

洪博士：

我理解你的问题是说，生态类里边有一些品类，它是有强势品牌的，有些品类它没有强势品牌。

没有强势品牌的这种情况，我们经常叫蚂蚁市场。确实两种情况都有。这个我们大体上有对应的解法。比如说当我们进入一个品类，这个品类已经有特别彪悍的一些品牌。这个时候我们的策略是说，寻找差异化的需求和场景，须眉的卡片剃须刀（超薄），我觉得就是一个典型的，在巨头包围的红海里边找到蓝海。这是第一种。就是有强势品牌的，做差异化，然后是说没有强势品牌的，就打正面战争就可以了。比如我们做的鞋垫，这个领域没有强势品牌，我们就直接正面的来打，就做最好的产品。

Q10:小米有品婴童品类排序在各频道最后位置，但在一般电商中婴童产品类目能排到前三，这个市场洪博士觉得有哪些特点，为什么会出现这种情况，纯粹是因为用户群吗？

洪博士：

有品的婴童它的数据不如其他的智能硬件卖的好。其实主要就是说有品的用户群基本上是理工男。通常情况他也不管宝宝的那些产品，所以相对来说以男性为主的渠道，你去卖婴童产品肯定是差点劲儿。所以我觉得这也很好理解。

所以大家在寻找渠道的时候，不是说笼统的说哪个渠道好，而是要判断这个渠道是不是适合你的产品？比如你要卖衣服，你去京东，你就找死？京东卖衣服肯定是不太行，一定是天猫和淘宝比较好。所以我觉得还是要要仔细分析渠道它的用户群是哪类人？然后适合卖哪些产品，我们才去定，才去进，就要对应的渠道，适合的。

Q11:工业产品设计师目前国内比较少，一般有哪些渠道可以找到，或者挖掘？另外平面设计师转做工业设计师的门槛和成功率高吗？洪博士是否能分享三、五个国内外比较实用的硬件、工业设计网站或者社区，期望帮助到广大创业者的，谢谢。

洪博士：

我今天上午还在中国工业设计协会，中国工业设计协会就在工信部里边（门口：为人民服务），然后我们进去还拿身份证。今天我跟中国工业设计协会的会长刘宁先生聊一聊一些后续的合作，其实谷仓学院一直跟中国工业设计协会保持特别紧密的关系，原因是说我本身在工业设计领域属于老人了，所以各种学长，老师这种关系比较多，所以后续工业设计这边有个叫工业设计领军班，就把中国精锐的设计师在一起培训。我也是属于人气讲师，所以后续设计方面的人才，我们也会整合，像董可老师，以及像上次给我们分享课程的章玮老师，都是设计里领域的高手。他们也会整合相应的资源。

Q12：您认为中国食品行业的机会在哪里?是品牌重做呢?还是像小米学习做感动人心，价格厚道的产品?

洪博士：

首先做食品领域就是说不能照搬小米讲性价比，因为食品有特殊性，它有安全的需求，所以不是越便宜越好，有关这一点我一定要澄清一下。就是商业的套路不是说都适用，我觉得主要是说食品领域的机会发掘，还是跟其他品类也是一样，一定是要深刻的理解用户的需求的变化。

比如说用户对健康也好，口味也好，这种变化你要能识别出来。第二个是说场景上的一些变化，比如我们在课上讲的中食崛起，就带回家简单加工一下，新的场景我觉得这也是一种可能性。所以有时候大家去找创新点，可以看看从新的90后，00后，以及新的应用场景上，看一下有没有机会。

我们观察到一个食品领域，大部分的第一代创业的企业家，其实年龄都比较大了，比如说都是50来岁、60岁。这个企业家当然我们很佩服他们的创业精神，但是我们也不得不说，这些50来岁、60岁的企业家，有可能会离90后跟00后比较远，所以它的食品的这种口味也好，包装也好，未必能符合年轻人的一个需求。所以这就是我们做食品领域的大机会。怎么样针对年轻的用户群，90后，00后，开发出他们想要的或者需要的食品？所以食品行业我觉得新老品牌的更替会更加的明显一点，比别的领域更明显。所以这个领域是值得做的。