如何带团队管理团队（创业过来人的心得分享）

团队招募进来，不能放任自由让他们自由地探索和成长。

一个是创业公司时间有限，没有多少成本可以让他们试错；

一个就是好不容易「忽悠」进来人家愿意相信你支持你，不应该让他孤单的走在做业务的路上；

且你这条路还特么是非常不成熟的路子，还不知道是不是正确的。

因此分享一下我总结的教训：

第一，庙小不要供佛祖

初创团队的成员不要招募高阶职业经理人，要招募有信任基础和感情基础的宝宝们，从高阶的职业经理人来看，加入初创公司大概率是 ROI 非常低的事情。

因此职业经理人为了提高 ROI，薪酬是不太可能降低的，且就算不降低薪酬，也是带着屈尊的心态来的。

第二，招募你喜欢的

你喜欢是合适的前提，优先级大于能力技能点的匹配，主要是公司太小，创始人的性格即公司本身性格。

你不喜欢很容易映射到管理和团队成员的感受，这是矛盾的开始，一开始不喜欢，还不如不要招聘；

第三，创始人心态是「不轻易握手，不轻易放手」

这句话原创是李黎，感谢李黎姐的教导。

好不容易招聘进来的小朋友，可以赛马，但是创始人要想的不是赛马就是淘汰为起点的，心态就不对，小公司初创阶段真的经不起赛马，我们好不容易找到一个人呢。

应该提高人才的留存漏斗，让候选人拿到 Offer 留下来。

这意味着不要轻易招聘候选人，要持续面试，但是每一个 offer 都要思考清楚这位同学来了之后做什么，我们期待他达到什么结果，他接的业务的节奏是什么。

第四，不要马上让新人上手攻坚业务

因为候选人容易因为一脸懵逼缺乏正向反馈，直接走人，这是我自己最近的一个教训，一位同学我们非常看好。

然后招募进来，马上丢给他一个大项目，这个项目其实让我来做也是有难度的，当时是脑子抽风了吧……就麻溜地甩给他，于是造成了一个非常不好的员工第一印象，第一印象真的太重要了

第五，招聘年轻人，93 后是底线

今天的互联网运营驱动的业务，没有经验门槛，没有年龄限制，不能招聘老人，老人战斗力明显弱于年轻人。不要招聘老人，不要招聘老人，不要招聘老人，老人来应聘你这样的小公司一般都是弱鸡。

第六，创始人身体力行做招聘

不要期待猎头，不要只期待拉勾 Boss 直聘，创始人把 30% 的时间放在招聘上，储备人才和时刻见人，也是了解同行业务的重要抓手，这一点我要反思。

第七，小公司不要有层级

在没有明显的稳健业务之前，不存在业务 Leader 的概念，应该直接拆解为一个一个的项目，只有项目的 owner，没有直接汇报的职级，都是直接汇报给我。因为初期的宝宝们真的不会当 leader，都太 Junior，且小公司有层级让小盆友们不舒服；

第八，精确地复制正确的方法论才能导致成功

最近对这句话印象深刻，陈勇给我的概括。何为正确的方法论，即你已经初步验证正确的路径。精确的复制的前提是方法论已经成为一个颗粒度非常细致的流程；如何精确的复制，一步一步走得扎实即可；

第九，核心业务上创始人不能懈怠

核心业务要亲自抓，跑清楚之后，要明确执行的流程，流程化之后也要明确必须按照这个流程完整交付，我时刻都在提醒自己不能懈怠。

但是不知为什么，还是不够自律，有些生气，小朋友永远做事情不够穿透，不够有动机，要设定机制去监督，去 Check。

相信每一个人主观能动性的光辉，但是不能放任自由。放任自由的开始就是蒙混过关的开始，蒙混过关的开始就是公司死亡的起点。

以上是来自群响招聘和管理的血泪史，期待与各位讨论。